随着市场竞争的白热化程度进一步加深，厂家对于渠道要求就越来越高。跟随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少；销量、陈列、促销、推广、分销，每件工作都要做好.

一年下来，经销商虽从早到晚含辛茹苦地工作，到头来却换来“一场空”，那么经销商的利润到底去了哪里？可能经销商们心里都不一定有一本清晰的账，但从总体看来，大家可以从以下几个方面进行自我盘点：

一、运营成本悄然吞噬利润

据了解，经销商们一般只对产品进与出的价格差比较敏感，而对于运营成本、费用开销等方面却没有进行很好的预测，很多时候利润就被无法控制的成本和逐渐上升的配送费用悄然吞噬了。

利润是营业收入减去各项运营成本和开销费用之和所得到的，而经销商老板们有几个有这种算法？

二、营销水平有限导致多投入

要进行企业宣传，本来只能投十块钱，却不知怎么就冲动地投出了三十块钱；不该进行促销，应该观望的时候，却来一个大降价；不知道去开发新市场，却宁愿在竞争激烈的地方死挺、挣扎。经销商虽然经营灵活，但往往缺乏各种套路。解决问题的时候更多的是“拍脑袋作决策”。即使考虑问题，也比较片面。如应对同行的降价，就不知道可能用封锁终端来得更好。

三、恶性竞争引致利润流失

经销商迫于自己在市场上的地位，无时不受到供货厂家、竞争同行、下游经销商等各方面的挤压，同时，有些经销商规模还上不去，抗风险能力也非常有限，经常不得不将已经到手的利润再投到竞争中去，从而进行痛心的砸价，去确保市场地位，去确保生存空间。从总体看，经销商很少会找机会进行合作。很少有经销商看远一步，化敌为友，利用各自的产品优势，渠道优势，进行产品互供，通路共享，整合各个方面的资源进行联盟。采用恶性竞争这种方式去互相搞乱市场，不可能存在双赢，肯定是双输。

四、经销商缺乏管理知识

营销专家都说“从管理中去要效益”，市场管理、人员管理、产品管理、财务管理、库存管理、价格管理、车辆管理等等，都能产生收益，而很多经销商却与之擦肩而过。

从零售商→二批→大批→经销商……一整条供货链来看，零售赊销、零售商入货赊销，一环紧扣一环，货款管理就显得十分重要了。该催收的不收，货款的利息损失与利润相抵之后可能还亏。

产品价格管理不行，导致价格越卖越低，利润流失越来越多；人员管理不行，导致人浮于事，白白将利润化作了不干活的人的大量工资额；随手开支，也不计账，到头来花销大于收入；无目的不节制地陪厂家代表和领导吃喝玩乐，这种支出却并不于业务有益，产生不了效益……既然存在着这些问题，都根本没有好好做经营管理，哪来效益？

五、产品体系不合理

经销商没有合理的产品体系，也就没有利润结构体系。经销商每年去找新产品，即使找到一个好产品，却不一定是与原来产品搭配好，不是一个能让经销商赚钱多的产品系。

如手上有了好几个名牌产品，却一个也不赚钱，一味地去推广常规产品，没有一个高利润产品新产品（纯粹干体力活），试问，这样的产品结构能够赚钱吗？

六、在软性服务商要不了利润

这是经销商获取利益不理想的原因！现在的经销商服务意识还不强，要不就是坐商，不予送货，只能由二批或终端来自提；要不就是不退换货，造成客户的经济损失；要不就是送货不及时，导致市场断货，不但自己会有损失，合作下线因此受牵连……

那么，究竟经销商的利润到底哪去了？从源头深挖，追根到底，利润还是在经销商自己这儿！但是，经销商若想取得这些利润，还是要勤于管理，避免各个环节的不必要流失，不断调整，不断探索出适合自己的创利之路，不要将责任都推在别处，这才是上上策哦！

七、环节间摩擦损耗过多

内部系统管理不和谐，配送车辆经常需要进行维修，大笔的维修费用不得不出，如果出现车辆撞人之类的大事故那就更不得了。

产品损耗严重，破损太多，厂家不予补贴；经常丢了产品都不知道，也没办法核计；不该现在进的货却进了，结果占用了企业一大笔资金，这样也极大可能引起另外一种畅销产品的断货；仓库不重视防火防盗，如果发生大火能让经销商多年积累付之一炬，再做牛做马干十年也补不回损失……

如果每个环节都将利润损耗一点的话，如果任何一个环节都能导致产品销售不正常的话，这样，利润就如流水，流一点，漏一点，当然导致利润的干涸！